1. BPM的概念

“工作流”和 “BPM”。要比较这两个词，首先需要分别明确各自的“定义”。这里我们先来探讨一下 “Business Process Management”（BPM） 的定义。

1-1. 将业务流程逐步推向“最优化”的活动

在 IT 行业中具有巨大影响力的美国高德纳（Gartner）公司所给出的定义，可以说是必须要掌握的。〔Gartner, Inc：IT 咨询公司，Wikipedia 英/中〕

Gartner 用语集《Business Process Management（BPM）》

【作者意译】业务流程管理（BPM）是“普遍的行为规范”（Discipline）之一。也就是说，它通过运用各种手段来对业务流程进行“发现”“建模”“分析”“测量”“改进”，并最终实现“最优化”。所谓“业务流程”，是为了取得符合业务战略的成果，而对人员、系统、信息与实物的行为进行协调与控制。不过需要注意的是，业务流程不仅包括“步骤明确、可以反复执行的流程”，也包括“持续发生变化的流程”。此外，在这种管理活动中（虽然并非绝对必要），多数情况下会借助计算机技术（Technologies）。因此，业务流程管理活动也会对“信息通信方面的投资”（IT 投资）以及“机器控制方面的投资”（OT 投资）起到指引方向的作用。

【引用原文】 Business process management (BPM) is a discipline that uses various methods to discover, model, analyze, measure, improve and optimize business processes. A business process coordinates the behavior of people, systems, information and things to produce business outcomes in support of a business strategy. Processes can be structured and repeatable, or unstructured and variable. Though not required, technologies are often used with BPM. BPM is key to align IT/OT investments to business strategy.

需要牢牢掌握的一点（也就是非常重要的一点）是：

“业务流程管理（BPM）”
从根本上来说，并不是一个用来指代 IT 工具的词。

这一点。

【作者吐槽】“BPM is a discipline.” 这句话中的 “discipline” 很难翻译。本文中我刻意将其译为“行为规范”。词典里也有诸如“群体的纪律”“组织内部的管控”“基督教的法规”“学问领域”等译法，但我觉得都不太贴切。另外，我也经常看到被翻译成“BPM 是一个学科领域”的情况。不过，这种日语译法在我看来已经不只是“不顺”，而是接近“误译”。从原义或哲学层面来看〔例如米歇尔·福柯所说的“discipline”，参见 Wikipedia En〕，它本应带有一种更强烈的“来自权威的教导”的语感。因此，我认为将其译为“教义”“行动指针”“行为规范”等，会更加恰当。

1-2. 从“定义”业务流程开始的活动

我们已经明白，“BPM”是一种“行为规范”，是用来指代在部门内部或全公司范围内推进的各类“举措/活动”的词语。那么，这样的“举措”究竟是如何被实践的呢？

在企业中推进各种“举措”时，多数情况下都会设定指标和目标。在业务流程的管理活动中，也经常会参考“组织的成熟度”。虽然会因实际推进的公司不同，或支援的咨询公司不同而有所差异，但基本上都会参考由“第 1 阶段到第 5 阶段”构成的五个阶段。（有时也会假设“尚不存在管理对象的状态”，而额外设置“第 0 阶段”。）

作者本人认为，若用中文来表达，大致采用「0：混沌」「1：定义」「2：管控」「3：治理」「4：控制」「5：顺应」这样的表述会比较贴切。

Gartner 的 BPM 标准（6 个阶段）

Gartner 研究报告：BPM 成熟度模型识别出成功采用 BPM 的六个阶段

• 阶段 0： 认识到运营中的低效率
• 阶段 1： 建立流程意识
• 阶段 2： 建立流程内部的自动化与控制
• 阶段 3： 建立跨流程的自动化与控制
• 阶段 4： 建立企业级价值评估与控制
• 阶段 5： 构建敏捷型业务结构

另外，与其他管理活动（如 QMS、EMS、ISMS 等）不同，“业务流程管理”并没有对应的国际标准（ISO）。这是因为“业务流程”这一概念本身就包含了诸如“质量管理流程”“环境评估流程”等多种流程，其涵盖范围过于广泛。

与成熟度相关的标准规范

• QMS：Quality Management System（质量管理体系）
  • 用于管理制造产品及所提供服务的质量。于 1987 年实现国际标准化（ISO9000）。
  • 质量管理体系〔Wikipedia 英/中〕
• EMS：Environmental Management System（环境管理体系）
  • 用于管理为实现环境目标而开展的各项举措。于 1996 年实现国际标准化（ISO14000）。
  • 环境管理体系〔Wikipedia 英〕
• ISMS：Information Security Management System（信息安全管理体系）
  • 用于管理信息资产的安全。于 2000 年实现国际标准化（ISO/IEC 27000）。
  • 信息安全管理体系〔Wikipedia 英/中〕
• PMS：Personal Information Protection Management（个人信息保护管理体系）
  • 用于管理个人信息保护相关的各项活动。日本工业标准（JIS Q 15001）。
  • 个人信息保护管理体系〔Wikipedia 日〕

1-3. BPM 活动的历史

那么，顺便一问，“业务流程管理活动”（BPM 活动）大约是从什么时候开始被实践起来的呢？

在 IT 行业和咨询行业中，一种被广泛支持的观点认为：BPM 的理论基础可以追溯到 F·泰勒在约 1910 年提出的《科学管理法》。也就是说，泰勒在其“劳动者管理的方法论”中，主张诸如“工具与作业步骤的标准化”“标准作业时间的设定”等理念。即便在一百多年后的今天，它依然作为一种“分析并协调组织内部工作流的管理理论”而广为人知〔科学管理法：Wikipedia 英/中〕。
并且，据称这种“对流程进行管理”的思想，又被继承并发展到 20 世纪 60 年代的“改善活动”（质量管理方法论）、20 世纪 80 年代的 “CMMI”（软件开发方法论），以及 20 世纪 90 年代的 “COBIT”（IT 治理方法论）等之中。

这里最重要的是：

『业务流程管理（BPM）』
并不是在最近十年、二十年间才突然出现的一种新思想。

这个点。

仔细想想，“想要管理流程”这一表述本身就是一个极为普通的说法。我认为，它是一种建立在悠久历史之上、一直延续至今的“普遍的行为规范”。
而“业务流程管理（BPM）”这一词语本身，则是在进入 2000 年代之后才逐渐受到关注，其契机正是 Gartner 公司提出了“Business Process Management Suite（BPMS）”这一新造词。

【作者吐槽】
我一直以来都有这样的想法：“对业务流程进行管理”这一行为，对高度社会化的人类来说，其实是一种极其自然的欲求。说得极端一点，甚至会让人觉得——“所谓‘业务流程管理的历史’，不就是‘人类的历史’本身吗？”比如说，当丰臣秀吉下令对全国农耕地进行测量时，我认为当时应该已经存在流程的概念了。像“测量步骤”“角色分工”“报告格式”之类的内容，似乎都已经被定义（也就是被管理）过了。
〔不过我也不太确定〕

1-4. 那么，“BPMS”这个词真的有必要吗？

关于“Business Process Management Suite（BPMS）”这一术语，我们也有必要先确认一下美国 Gartner 公司给出的定义。

Gartner 用语集《Business Process Management Suites（BPMSs）》

【作者意译】业务流程管理套件（BPMS）是用于推进 BPM 项目与 BPM 战略的应用基础平台。也就是说，它支持流程改进的整个生命周期。具体而言，不仅涵盖流程发现、流程定义、流程设计，还支持实现、监控、分析以及持续性的最优化等所有改进活动。与一般性的解决方案（如信息系统等）不同，BPMS 通过模型驱动的方法，使业务人员与 IT 人员能够协同合作，从而持续推动业务流程的演进。

【引用原文】 Business process management suites (BPMSs) are the leading application infrastructures to support BPM projects and programs. A BPMS supports the entire process improvement life cycle – from process discovery, definition and design to implementation, monitoring and analysis, and through ongoing optimization. Its model-driven approach enables business and IT professionals to work together more collaboratively throughout the life cycle than is possible with other approaches to solution delivery.

我认为，之所以需要重新提出 BPMS 这个词，归根结底是因为想把一种新的技术趋势——“模型驱动的方法（Model-Driven Approach）”推广给社会大众。
关于其详细内容，我希望能在后续章节中逐步进行说明，而在这里，先请关注

“业务流程管理套件（BPMS）”
是一个用来指代 IT 工具的词。

以下这一点即可。

【作者吐槽】
“Suite” 的意思是“一整套”。酒店的“套房（Suite Room）”里配备了“各种不同的房间”。打包软件中的“Office 套件（Office Suite）”里，则集合了 Word、PowerPoint 等“各种不同的软件”。顺带一提，“Suite”和“Sweet（甜的）”的发音是相同的；但西装（Suit）、泳衣（Swimsuit）以及高达（Mobile Suit）中的 “Suit(s)” 发音却不一样。〔完全无关紧要〕

1-5. 各种各样的 BPM 定义

那么，除 Gartner 之外的其他组织是如何定义业务流程管理（BPM）的呢？总体来看，其定义和表述大多都接近 Gartner 的观点——也就是 “BPM 并不一定是用来指代 IT 工具的术语”。

• 【引用来源】［Salesforce］什么是 BPM？基本理念与利用 BPM 系统进行实践的方法（日文）
  • 【引用文】BPM 是业务管理方法之一。
• 【引用来源】公益社团法人 企业信息化协会　BPM 推进项目（日文）
  • 【引用文】 業務プロセスのPDCAサイクルを回して業務の成果を上げるための新しいアプローチです
• 【引用来源】［Red Hat 自动化］什么是业务流程管理
  • 【引用文】BPM 是一种以支援实现战略性业务目标为目的，对整体业务流程进行建模、分析和最优化的流程管理方法。
• 【引用来源】［NTT DATA INTRAMART］从一线现场开始的业务改革
  • 【引用文】BPM 是一种业务管理方法，通过把握业务流程的现状，并对其进行变更与改进，从而持续不断地使流程逐步接近其本应有的理想状态。

另一方面，也存在将 BPM 定义为“IT 工具”的情况，因此需要特别注意。（例如：国际标准规范《BPMN 2.0》的术语表）

Business Process Model and Notation (BPMN), Glossary informative

【作者意译】业务流程管理：是用于支持流程管理（例如流程的分析、定义、处理、监控、管理等）的服务和工具，其中也包括对人与应用程序层级交互的支持。BPM 工具能够减少人工流程，并对部门与应用程序之间的请求流转路径进行自动化控制。

【引用原文】 Business Process Management: The services and tools that support process management (for example, process analysis, definition, processing, monitoring and administration), including support for human and application-level interaction. BPM tools can eliminate manual processes and automate the routing of requests between departments and applications.

也就是说你只需要理解，

“业务流程管理（BPM）”
从根本上来说指的是一种业务管理方法，
但在不同的语境下，也可能用来指代一组 IT 工具。

就可以了。

2. 工作流的定义

在本章中，我们将一边与 “BPM” 进行比较，一边把重点放在“工作流”这一术语上。

2-1. 业务流程管理是在工作流管理的延伸线上

在工作流研究领域享有盛名的阿尔斯特教授（尤其以 2000 年代的“工作流模式研究”和 2010 年代的“流程挖掘研究”而闻名）〔Win van der Aalst，Wikipedia 英〕，在其论文《BPM 的发展动向调查》（2003）开头中这样写道。

《BPM 的发展动向调查》 / “Business Process Management: A Survey”（2003 年）（缓存 PDF）

【作者意译】业务流程管理（BPM）可以被认为是传统工作流管理（WFM）系统与相关实践的延伸。（省略）许多人认为，业务流程管理（BPM）是继 1990 年代工作流浪潮之后的“下一步”。（省略）尽管 BPM 的定义多种多样，但在绝大多数情况下，其中都明确地包含了工作流管理（WFM）。

It can be considered as an extension of classical Workflow Management (WFM) systems and approaches. … Many people consider Business Process Management (BPM) to be the “next step” after the workflow wave of the nineties… There exist many definitions of BPM but in most cases it clearly includes Workflow Management (WFM).

并且，在其十年后的论文《BPM 的广范围发展动向调查》（2013）中，也给出了同样的说明。

《BPM 的广范围发展动向调查》 / “Business Process Management: A Comprehensive Survey”（2013 年）（缓存 PDF）

【作者意译】
BPM 可以被认为是工作流管理（WFM：Workflow Management）的延伸。WFM 主要聚焦于业务流程的自动化，而 BPM 则具有更为广泛的范围。也就是说，BPM 不仅涵盖流程自动化和流程分析，还包括进度管理以及作业体制的构建等内容。（省略）传统的工作流管理（WFM）以对业务流程进行机械式自动化为主要目标，对于流程中存在人类参与这一事实，以及对管理活动的支援，并未给予太多关注。

BPM can be seen as an extension of Workflow Management (WFM). WFM primarily focuses on the automation of business processes, whereas BPM has a broader scope: from process automation and process analysis to operations management and the organization of work… Traditional WFM technology aimed at the automation of business processes in a rather mechanistic manner without much attention for human factors and management support.

我认为，即使到了 2020 年代，这些观点在 IT 行业中依然构成了基本的思维方式。也就是说，

“工作流”是 BPM 的一个组成要素
（也就是说，工作流系统被包含在 BPMS 之中）

这样的认识已经深入人心。

【作者吐槽】在教授的论文 “Business Process Management: A Survey” 中，BPM 的定义是从工作流研究者特有的视角来阐述的（例如图论应用研究、形式语言应用研究等）。其中一个很有意思的点在于，他明确否定了“看不见的流程”。文中指出：“在我们的 BPM 定义中，仅限于可操作的作业流程（operational processes）。也就是说，战略流程或无法被明确描述的流程将被排除在外。请注意，流程必须处于被认知、被识别的状态。若没有关于作业流程的信息，是无法提供任何支援的。”〔←嗯，这种想法我能理解〕

2-2. 工作流技术是 BPMS 的一个组成要素

Gartner 公司也在《BPMS 产品选型标准》（2009 年）以及《iBPMS 产品选型标准》（2011 年）中提到过：

【作者意译】BPMS 包含 10 个功能领域，而工作流技术不过只是其中的一个部分而已。

这样一个内容。

虽然这并非官方文件，但在 2010 年的一篇博客《你真的明白工作流和 BPM 的区别吗？》中，也曾有人强烈主张“这两者完全不一样！”。（来自研究部门的观点）

Do You Understand the Difference Between Workflow and BPM?

【作者意译】BPMS 中搭载的是工作流的“进化形态”。说得更直白一些，工作流不过只是 BPMS 所包含的 10 项技术之一而已。

Thus, a BPMS includes a more advanced form of workflow. Furthermore, workflow is just 1 of 10 technologies found in a BPM Suite.

不愧是调查研究公司，这样的主张非常具有逻辑性。并且，他们将这一组件（部件）称为“流程编排引擎”（Process Orchestration Engine）。在此之前也曾使用过“工作流引擎（Workflow Engine）”这样的称呼，但也许在命名层面上，同样有必要从“工作流”这一说法中“毕业”了。（参见：Workflow Reference Model）

【作者吐槽】
比如说，当（对智能手机并不了解的年长者）问你“功能机和智能手机有什么区别？”时，你会怎么回答呢？恐怕一时会不知从何说起吧。即便解释“可以用应用程序！”或“触摸屏操作、没有实体按键！”，对方也未必能真正理解。也许只能简单地说一句“能做很多事情！”，然后直接演示给他看。不过，我认为一开始先告诉对方“智能手机（几乎）具备功能机的全部功能”这一点非常重要。接下来，关键就在于如何让对方切身感受到这种“多功能”所带来的优点与缺点。

【作者吐槽】
Gartner 公司对“支援 BPM 活动的产品”（BPM 产品）进行了更加细致的分类。具体来说，他们按照三种类型进行研究和区分：“BPM 平台” → “BPMS” → “智能型 BPMS（Intelligent BPMS）”。如果说得直白一些，他们的主张可以理解为：“如果重视‘预测未来的能力’，就应该充分运用智能型 BPMS。”〔← 对于规模较大的组织来说，这一点尤为重要。〕

2-3. 那么，“工作流自动化（Workflow Automation）”到底是什么？

那么，进入 2020 年代后，我们越来越频繁听到的“工作流自动化（Workflow Automation）”究竟指的是什么呢？虽然也能见到将其直译为“工作流的自动化”这样的说法，但我并不认为这种直译在日语语境中真正传达了其含义。

顺便一提，在 Gartner 公司的用语集中并不存在“Workflow Automation”这一术语。Gartner 公司反而更倾向于推动 “iPaaS”（Integration Platform as a Service，集成平台即服务）。〔至于“Workflow Automation”和“Robotic Process Automation（RPA）”之间的区别，就留到以后再谈吧……〕

在日本，“工作流产品”这一说法往往给人一种“有人参与其中”的强烈印象，具体来说，多半是指诸如“申请审批流程”或“费用报销流程”之类的场景。〔可以说是一种 “以人为中心的工作流（Human-Centric Workflow）”〕

株式会社 Eightred 有价证券报告书

工作流产品，是指将企业中涉及各类业务的事务流程——从审议、申请到审批、决定——进行电子化，以实现业务流程的效率提升与自动化，并强化内部操控等目的的一类产品的统称。

不过，如果回顾前面各节中关于“定义的历史”，大致就能理解这里的含义了：在“工作流自动化（Workflow Automation）”这一说法中所指的“工作流”，更多带有一种“面向机器的（以系统集成为中心的，Integration-Centric）工作流”的语感。

也就是说，如果一定要把当今的 “Workflow Automation” 翻译成日语式表达来理解的话，可以将其理解为“一连串处理的全自动化（或一连串作业的全自动化）”。它是在没有人工介入的情况下执行的，从而能够大幅提升定型作业的生产效率。

（例如： IFTTT、 Zapier、 kissflow、 Pipefy、 Box Relay、 WorkFusion、 K2 Software、 等等）

另外，我认为将专业术语逐一翻译成日语（进行本地化），最终往往会兜兜转转地引发混乱。基本上，还是应该按世界通用语原样使用（并加以理解）比较合适。

3. 作为 BPMS 特征的“模型驱动”究竟是什么？

要让一个“工作流系统”被称为“BPMS”，所必需的要素——“模型驱动”，究竟指的是什么呢？

3-1. 归根结底，“模型（Model）”是什么？

从根本上来说，“模型（Model）”这个词大致包含两种含义：“模型（仿制品）”和“榜样（典范）”。

• 塑料模型：模仿出来的东西，并非实物本身。
• 分子模型：模仿出来的东西，并非实物本身。
• 角色模型（Role Model）：作为理想对象的人，与自己并不相同。
• 时尚模特等：作为理想形象的人，与自己并不相同。

也就是说，作为 BPMS 特征而使用的：

在“模型驱动（Model-Driven）”这一表述中，所谓的“模型”，
应当理解为为了认识和理解对象
而进行简化表达的图示等内容。

我可以这样理解为它虽然无法对对象进行完全的描写，但可以说是对其具有代表性的关键要点进行了明确规定的东西。

3-2. 什么是流程模型？

那么，“将流程进行‘模型化’”这一表述，是否仅仅指绘制流程图呢？

在当今的语境中，“流程模型”在概念上通常由以下三个要素来界定。

• 业务流转： 各个环节以怎样的顺序相互连接〔流程建模〕
• 业务数据： 在流程中会传递哪些数据〔数据建模〕
• 指派规则： 由谁来指派（个人、团队中的某人、或机器等）〔资源建模〕

也就是说，要将业务流程进行模式化，不仅需要业务流程图（流程图），还必须规定诸如“地址、姓名、电话号码”等业务数据，以及像“铃木先生”或“铃木先生所属部门的负责人”这样的指派规则。

【作者吐槽】作为一种表述，“流程图”还有许多不同的叫法，比如：流程图、流程示意图、业务流转图、工作流图、流程图解（Flow Diagram）、流程图表（Flowchart）、工程表等等。以我个人的看法，这些称呼之间并不存在本质上的差异。（老实说，去细究它们之间的“区别”本身就有些徒劳……）另外，作为具体的标记与表示方法，BPMN（Business Process Model and Notation） 已经实现了国际标准化。

3-3. 什么是模型驱动？

“模型驱动（Model-Driven）”常常被翻译成“模型驱动型”这样的说法，但说实话，这个译法并不太让人有直观的感觉。

从根本原因来说，是因为日语中并不存在一个能够准确对应 “Drive / Driven” 的词语。“Drive” 在原本的含义中带有“赋予推动力、增强势头”的意思。在网球或足球中，也会使用“给球加上旋转（打出驱动球）”之类的说法。因此，

“模型驱动（Model-Driven）”
指的是一种在系统开发中，
首先，也是最重要的一步先进行模型化的开发方式。

这样理解就差不多了。

具体来说，正如前一节所示，需要对“业务流程”“业务数据”“指派规则”进行建模。然后，系统将以该流程模型为基础（由该模型驱动）进行实现（自动构建）。

另外，传统上，在完成“建模”（也可称为“设计”）之后，主流的 BPMS 仍然需要由程序员进行“实现（Implementation）”。不过，近年来，No-Code 开发（无需编程的系统开发／软件开发）逐渐成为一种趋势。

而在今天，也有不少组织开始倾向于使用这样一种 BPMS：只要“流程模型”（也可称为“工作流应用”）完成，就可以立即投入运行。（← Questetra BPM Suite！！）（← 不好意思，这是“立场发言”…）

【作者吐槽】这只是我的个人看法，但我认为“数据驱动经营”（以数据分析为起点做出判断的经营方式）并不适合被翻译成“数据驱动型经营”。同样地，像“事件驱动（Event-Driven，用用户操作作为触发点来启动处理的程序）”，或者“截止期限驱动开发”（随着截止日期临近而被激活的开发风格）这样的说法，即便带点玩笑意味，也完全可以直接保留为“Driven”。仔细想想，“USB Driver” 我们说的是“USB 驱动程序”，而不会说成“USB 激活软件”。我认为在全世界使用相同的术语反而更有效率，这和 Tsunami（海啸）、Emoji（表情符号）的传播逻辑是一样的。至于“大空翼”的“驱动射门（Drive Shot）”，我想那大概就是一颗“被极度强化的球”吧。〔不确定〕

4. 归根结底，Workflow 和 BPM 有什么不同？

每一种产品都有各自的特点。因此，要准确地说明“工作流产品”这一类别与“BPM 产品”这一类别之间的差异，并不是一件容易的事情。请理解，下面所提到的这些“差异”，只能从宏观层面来进行说明。

另外，正如前文在历史考察中提到的那样，BPM 产品（BPMS）能够同时控制人类与机器（计算机）的行为。不过，其本质性的区别在于是否进行了“模型化”。也就是说，Workflow 与 BPM 的差异，归根结底在于：是否存在流程模型，以及流程模型存在所带来的优点与缺点。

4-1. 业务流程的设置方式不同

在 BPM 产品（BPMS）中，建模的核心是工作流图（BPMN 图）。

这确实是一个极其重要的优势，但同时也构成了一种劣势。也就是说，“几乎可以描述任何流程走向”的这一特性，直接导致了较高的学习与熟练成本。〔BPMN “读起来”并不难，但“画起来”还是相当费力的。

不过，改善活动本身是没有终点的。

• 根据不同任务条件改变流程路径的设置
• 在超时后自动推进到下一环节的设置
• 在流程中途分流到多个环节的设置
• 将既定的数据编辑操作自动化的设置
• 自动调用子流程的设置
• 与其他云服务（外部 API）进行自动通信的设置
• 等等

如果使用 BPM 产品（BPMS），就能够实现各种各样的流程走向（Control Pattern）以及各种形式的控制与编排（API Orchestration）。

4-2. 指派规则的设置方式不同

在 BPM 产品（BPMS）中，可以设置（从广义上说也就是进行“建模”）较为复杂的“指派规则”。

• 指定某一环节的处理负责人为 1 人（任务到达时即已完成分配）
• 指定某一环节的处理负责人为多个人（由其中任意一人指派）
• 以角色名称来指定处理负责人（若对应多人，则由其中任意一人指派）
• 设置为按顺序轮流成为处理负责人（任务到达时即已完成分配）
• 等等

如果使用 BPM 产品（BPMS），就可以实现上述各种不同形式的工作分配方式。

4-3. 共享业务流程的方式不同

在 BPM 产品（BPMS）中，所有业务流程都会以图形化的“工作流图”（BPMN 图）的形式进行创建。同时，建模的结果也可以作为“流程模型”进行保存。（例如在 Questetra BPM Suite 中，为“.qar”文件）

这样一来，流程负责人就能更容易地向他人说明本部门的业务流程；而管理层及相关部门也可以随时查看当前的业务流程现状。

4-4. 可以查看流转过来的任务的上游处理履历

在 BPM 产品（BPMS）中，不仅可以查看任务的“当前位置”，还可以在工作流图（BPMN 图）上确认其至今为止所经过的“路径”。各个流程环节的处理负责人也可以根据需要，查看上游环节的处理人员。

4-5. 可以监控当前正在流转的所有任务

在 BPM 产品（BPMS）中，可以在工作流图（BPMN 图）上查看所有正在处理中的任务的“当前位置”。例如，可以识别出容易发生滞留的流程环节，从而采取诸如“增加人员配置或引入自动化”等措施，或是“调整业务流程”等行动，将其与持续改善相结合。〔状态监控〕

4-6. 可以汇总统计所有已处理过的任务

在 BPM 产品（BPMS）中，可以按任务负责人或任务流转路径来汇总统计实际绩效数据。例如，可以实现按负责人生成绩效报表的自动化。〔绩效监控〕

4-7. 可以在颗粒度层面上对积累的数据进行控制

在 BPM 产品（BPMS）中，可以对业务数据的查看权限进行非常细致的设置。这样一来，任务处理人员就更容易进行“向同事或相关部门咨询”，以及“从同事或相关部门获取建议与反馈”。

5. 结语

BPM 活动的意义，正是在于持续不断地进行改善（←“持续性的改善”）。即便是在看似微不足道的事务性流程之中，也隐藏着大量的“问题点”和“改进空间”。

各位身处一线的流程负责人们，不仅要认真面对那些“已经看得见的业务流程”（也就是已经被模型化的业务流程），也要同样认真地面对那些“尚未看得见的业务流程”（还没有被模型化的业务流程）。让我们一起，脚踏实地地把一个个小小的改善不断累积起来吧。彼此共勉……

PS：常见的误解

• 『工作流系统是专门针对申请业务流程的系统，而 BPM 工具则面向受单系统、制造系统等更大规模的业务流程』
  • ⇒ 这是误解。业务流程的规模大小并不是关键。实际上，也有很多公司在持续使用 BPM 工具来改进“申请业务”。BPM 工具能够对流程进行更细致的定义与管理，并持续加以改进，“申请业务”同样是其改进对象。
• 『工作流是为了快速、顺畅地推进申请与审批业务的工具，而 BPM 则是对整体业务进行分析、解析问题点，并通过重组业务来推动效率提升的工具』
  • ⇒ BPMS 内部本就包含了工作流功能。也就是说，BPMS 同样是“让申请与审批顺畅推进的工具”。这里没有准确表达出二者之间的包含关系。
• 『工作流系统主要由人工推动流程，而 BPM 工具除了人工处理之外，还会执行由业务应用系统完成的处理』
  • ⇒ 这种说法可能会引起混淆。BPM 工具（BPMS）同时支持“人工处理”和“机器处理”这一点本身并没有问题。但前半部分的表述，是以“控制人工操作的工作流产品”（以人为中心的 Human-Centric 产品）大量存在为前提的。尤其在全球视角下，更常见的语境反而是“控制机器作业的工作流产品”（以系统集成为中心的 Integration-Centric 产品），这一点需要特别注意。
• 『如果想改善纸质流程，推荐使用工作流系统；而 BPM 系统功能丰富，但有些过于庞大……』
  • ⇒ 也许确实如此。功能越多，学习和熟练的成本也就越高。不过，从根本上来说，这其实取决于是否希望持续不断地进行改进。

SaaS BPMS（Business Process Management System，业务流程管理系统）近年来作为支持各类企业活动中所需的业务改善的平台而备受关注。与传统 BPMS 相比，通过在云端运行提升了灵活性，并能够大幅降低维持与管理成本，这是其显著特点。

另一方面，生成式 AI 作为一种基于海量数据生成新内容的技术正迅速演进，并开始在文本、图像、视频、音频等多个方向得到应用。将其嵌入业务之中，可望实现各类流程的自动化与效率提升，因此吸引了众多企业的高度关注。

本文将在整理 SaaS BPMS 与生成式 AI 基础概念的基础上，广泛解读将二者联动的优势、具体导入方式以及应用案例等内容。希望更深度改善本企业业务课题的读者，不妨参考本文。

什么是 SaaS BPMS？

解读运行于云端的 BPMS 特点与导入优势。

SaaS BPMS 是一种在云环境中运行形态的业务流程管理系统。其最大特点之一在于，与本地部署型（On-Premise）BPMS 相比，不再需要企业自行进行基础设施构建与维护管理，从而减轻导入成本与运维负担。使用企业无需在内部准备服务器，即便没有专业知识也能在短时间内开始使用，这是其优势所在。

即使企业不自行管理，供应商也会灵活应对更新与安全对策。因此更容易导入最新功能，同时也能抑制安全风险。并且由于可以从全球任何地点访问，也适用于远程办公以及与海外据点协作。

这种 SaaS 形态的特征，对需要频繁审视业务步骤与工作流的企业而言非常有用。尤其是业务规则变更较多的企业，或重视导入速度的初创企业，也可以说 SaaS BPMS 是值得积极评估的工具。

BPM 与 BPMS 的区别

BPM（Business Process Management，业务流程管理）是指为了在企业内部对业务流程整体进行设计、分析、改善的一套思想与方法。与此相对，BPMS（Business Process Management System）是以工具形态支援 BPM 概念，使流程可视化、自动化与管理更顺畅进行的系统。

BPM 作为管理方法被广义使用，目标是组织整体业务流的最优化；而 BPMS 则是将其在具体运行层面实现的软件。可以在管理界面中绘制业务流程“设计图”，并将其状态实时共享给相关人员，这是其重要特征。

－SaaS 型 BPMS 的特征与传统型的比较

传统型 BPMS 多以本地部署方式导入，服务器构建、许可费用以及系统运维管理都会成为导入企业的重大负担。另一方面，SaaS 型 BPMS 可通过 Web 浏览器立即使用，能够大幅削减导入所需的初期投资。

此外，SaaS 型以“按使用量付费”的订阅模式为主流，因此更容易清晰管理成本。也有许多产品具备完善的无代码或低代码功能，可将开发与改修所需时间大幅缩短，其优势在于不仅系统人员，业务现场部门用户也更易上手。

什么是生成式 AI？

整理当前备受关注的生成式 AI 概要、与传统 AI 的差异、以及应用场景。

生成式 AI 是一种基于给定数据与学习模型，生成新的文本、图像、音频等内容的技术。过去的 AI 在分类与预测方面发挥作用，而生成式 AI 的最大特点在于能创造全新的内容。

近年来，基于文本生成模型的聊天机器人、基于图像生成模型的设计辅助等应用在多个领域持续推进。随着 AI 技术进化，自动生成自然语言表达与多样化图像/视频的精度显著提升，业务应用的可能性进一步扩大。

如今在售后支持、销售活动、内容营销等多种业务场景中都能看到生成式 AI 的导入案例。通过与 SaaS BPMS 联动，不仅可扩大业务自动化范围，也能用于生成改善方案的构思，因此备受关注。

－与传统 AI 的差异点

传统 AI 主要是从海量数据中提取特征并进行分类与判断，而生成式 AI 更进一步，能输出所谓“创造性”的成果。例如，文本生成 AI 能在理解输入文本语境的同时，自动撰写新的文档，即可实现“自动化生成”。

此外，图像生成 AI 也可以解析既有图像，并生成具有相似结构或风格的图像。这些能力可提高营销资料或产品目录等制作效率，并大幅支援传统 AI 不擅长的创意型任务。

－生成式 AI 的优势与应用案例

生成式 AI 的重要优势之一是：无需人从零构思，也能高速输出创意与文案。对于以手工作业为主、耗时耗力的部分，基于预先学习的模型即可在短时间生成成果，从而提高业务效率与生产力。

例如，在客户应对脚本、Web 文章初稿、社交媒体创意制作等方面使用生成式 AI，可显著降低负责人负担。此外，多语言翻译与摘要也能在短时间完成，是支撑国际化业务拓展的强力手段。

SaaS BPMS 与生成式 AI 结合的优势

解读二者协同：同时实现流程可视化与高级自动化。

SaaS BPMS 是将企业内部各类流程数字化，并统一管理审批、通知等工作流的平台。将其与生成式 AI 结合后，不仅仅停留在自动化，还可将视野扩展至改善方案提示与文档制作效率化等。

生成式 AI 提供的新提案与内容生成能力，与 SaaS BPMS 中被可视化的业务流程结合后，可促使组织整体更主动地开展改善活动。尤其在客户应对、商品企划等涉及多部门的流程中，预期将产生显著效果。

－流程可视化与改善提案的自动化

可以考虑将 SaaS BPMS 上监控的业务数据输入生成式 AI，由 AI 指出流程中的瓶颈或浪费。例如，当审批步骤耗时过长时，AI 能提议可自动化的功能或改造方向。

同时也逐渐出现这样的运用：无需负责人从零思考新流程设计，而是 AI 基于过往类似案例提出最优流程原型。由此，过去必须依赖专家知识的业务改善，也能让更广泛的员工更轻松地开展。

－通过任务管理与自动化防止过度依赖特定人员

将 SaaS BPMS 的自动化功能与生成式 AI 结合，可让任务推进不再过度依赖个人负担或技能。例如，AI 起草定型邮件，系统自动推进审阅流程等，可将过度依赖特定人员的流程标准化。

同时也能更容易在组织内部共享经验与知识储备。通过让系统记录流程、并让 AI 持续提示最优解，可降低离职或部门调动带来的风险。

－通过与外部系统联动实现效率提升

SaaS BPMS 通过与 CRM、ERP 等系统进行 API 联动，可实现数据集中管理与业务流程一体化。利用生成式 AI，也可以基于联动数据自动生成报告与市场分析，或制作面向客户的提案资料。

随着数据应用范围扩大，可从销售活动到后台业务广泛提升效率。尤其在能提升客户满意度的领域，可让现场负责人集中于更高附加价值的活动，并带动企业竞争力增强。

选择 SaaS BPMS 时的检查要点

为导入最适合本企业的 SaaS BPMS，介绍需要掌握的选型标准。

SaaS BPMS 产品众多，各自特征与适用企业规模不同。需要在明确导入目的与运用体制的基础上，检查是否具备必要功能、扩展性是否充分等，进行选型非常关键。

特别是在考虑生成式 AI 联动时，也应重视后续通过 API 引入外部服务时的门槛是否足够低。掌握以下要点，有助于降低失败风险并顺利进行系统选型。

－成本削减

通过审视过度依赖特定人员的工作与人工作业，可削减无谓人力、纸张使用以及保管成本等。在劳动力短缺日益严峻的背景下，优化必要人手配置将成为企业成长的重要优势。

在已将报销与发票处理电子化的企业中，也有“每件处理成本大幅下降”的案例。通过彻底效率化而产生的时间与资源，可转投核心业务与新业务。

－BPMN 支持与工作流模板充实度

BPMN（Business Process Model and Notation）是将业务流程以图形方式可视化的国际标准。若产品支持 BPMN，可更顺畅地进行流程建模，也更容易导入他社案例与既有模板。

同时，是否提供充实的工作流模板也很重要。部分产品提供大量可立即导入的模板，如审批流程、结算管理流程等常用业务流程。

－可定制性、是否支持无代码/低代码开发

业务规格持续变化，因此具备可按需灵活定制的机制非常重要。若产品支持无代码/低代码开发，即使是非工程师的业务人员也更容易修改流程或制作简单应用，从而快速推进导入后的持续改善循环。

此外，可定制范围越广，越容易反映组织自身的知识与核心技能。无论初期导入还是持续运营，都应作为重点确认项。

－面向生成式 AI 联动的 API 灵活性

如需考虑与生成式 AI 联动，关键在于该 SaaS BPMS 是否具备便于与外部服务顺畅交换信息的 API 或 Webhook 机制。若 API 易于使用，可更容易追加导入聊天机器人、翻译引擎、图像生成工具等多种 AI 服务。

对于未来可能扩展功能的企业，或计划更换其他 AI 工具的企业，选择采用开放规格的 SaaS BPMS，可降低风险。

推荐的 SaaS BPMS 产品

SaaS BPMS 在国内外大量涌现，这里介绍导入实绩与功能评价较高的产品。

适合的产品会因组织规模、行业、希望联动的外部工具而不同。建议结合功能需求，比较支持体制与使用成本等因素后再进行导入评估。

－Questetra BPM Suite

Questetra BPM Suite 作为源自日本的 SaaS BPMS，在众多日本企业中拥有导入实绩。其强调无代码开发，业务用户可通过拖拽方式直观构建工作流，这是其特征。

此外，其具备多样化的自动化功能，不仅可用于内部审批流程，也可对定型表单制作与客户应对等多种业务进行统一管理。其架构具备较高灵活性，易于推进与生成式 AI 联动（如售后支持、翻译等），这也是其魅力所在。

SaaS BPMS 与生成式 AI 可实现的主要应用示例

从内外部沟通到信息制作，介绍具体应用示例。

社会中存在各种业务，其中多数可分为“定型流程”与“创意性作业”。在用 SaaS BPMS 管理定型流程的同时，由生成式 AI 辅助创意性产出，可显著提升组织整体生产力。

这里将列举实际推进企业不断增加的应用示例，并逐一详细解说。对过度依赖特定人员的部分，需要以系统与 AI 双轮驱动推进效率化尤为重要。

－售后支持文案的自动生成

客户咨询内容与表达多样，往往成为负责人的负担。若使用 SaaS BPMS 自动获取咨询表单输入并分配负责人，同时由生成式 AI 参考升级内容与模板起草回复文案，则可兼顾缩短处理时间与维持质量。

此外，生成式 AI 可从历史咨询记录学习常见问题与回答模式，提出更准确的文案建议。负责人只需专注最终检查与微调，从而提升客户满意度的可能性。

－手册制作与翻译业务的效率化

业务手册与操作步骤书是组织的重要知识资产，但初次制作与后续维护更新需要大量成本。通过 SaaS BPMS 建立审批流程，并结合生成式 AI 生成草稿，可实现新旧手册的快速制作与更新。

此外，在需要多语言扩展的企业中，翻译业务常是重大课题。让生成式 AI 负责初期翻译虽仍需专家检查，但能在短时间完成大量翻译初稿，从而提升国际业务推进速度。

－将图像/视频应用流程化

在产品设计、广告创意等大量使用图像/视频的业务中，SaaS BPMS 与生成式 AI 结合也有很大优势。可在流程管理系统上统一管理概念评审与审批流程，并引入生成式 AI 的图像/视频自动生成与编辑辅助，从而提升创意制作质量与速度。

例如，在 BPMS 上管理新品 PR 视频制作流程的同时，由 AI 制作影像初稿，使人能集中在高附加值部分。由此部门间沟通也更顺畅，项目更易在短期内完成。

总结

将 SaaS BPMS 与生成式 AI 结合，可实现前所未有的灵活性与业务效率提升。根据企业课题选择最适合的工具并完善运用体制，即可将业务改善推进至下一阶段。

SaaS BPMS 是支撑业务流程可视化与自动化的基础，而生成式 AI 则促进对依赖人工的作业进行效率化并活用知识诀窍。二者联动将进一步拓展企业竞争力提升的可能性。

导入时，应选择易于可视化的 BPMS 与可灵活联动的生成式 AI，并在运用后持续保持改善意识非常重要。通过引入新技术并构建最适合企业的流程，即可打造强大的竞争力。

本文介绍的 Questetra BPM Suite 也准备了大量活用生成式 AI 的业务改善示例，并可 60 天免费试用，欢迎亲自体验生成式 AI 驱动的业务改善。

近年，企业所处的外部环境发生了巨大变化，重新从根本上审视传统业务流程的必要性日益提高。在此过程中备受关注的，就是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。

BPR 并非只是局部的业务改进，而是基于公司整体战略与目标，对流程进行“从零开始”的彻底再设计。本文将从 BPR 推进的基础知识到具体方法，再到成功案例，进行全面解读。

1. 什么是 BPR（业务流程再造）？

先整理 BPR 的概念与含义，并理解它与业务改善、DX 等的区别。

BPR（业务流程再造）是指对既有业务流程与组织结构进行彻底审视，并从整体最优角度推动重构的方法。它不只是对部分环节提效，而是以零基思维检视“步骤本身是否必要”，并据此设计新的流程。由此不仅能实现降本增效，还能提升与经营战略的一致性。

推进 BPR 的优势在于：能更灵活地应对人才短缺、竞争加剧等经营环境变化。再结合数字技术，企业将更容易实现快速决策与跨部门协同，从而大幅提升整体竞争力。

1-1. BPR 的定义与含义

BPR 指的是从“业务流程存在的必要性”出发重新检讨传统流程，并进行根本性的再设计，以创造新的附加价值。其特点是不止停留在局部改善，而是重新思考业务的存在意义与对客户提供的价值。BPR 与构建竞争优势的经营战略紧密相关，不仅能带来成本优化，也有助于创造增长机会。

1-2. 与业务改善的区别

一般的业务改善，是在现有流程上逐步去除小的浪费并提升效率。而 BPR 可能会判断既有流程本身“并不需要”，因此改革的幅度与影响更大。由于要重构框架，往往需要卷入多个部门乃至整个组织，并要求改变既有思维方式。

1-3. 与 DX 的区别

DX（数字化转型）是通过 IT 技术的应用推动整体业务变革；而 BPR 的焦点更集中在“业务流程本身的重构”。不过在多数情况下，数字技术的应用有助于 BPR 更顺畅地推进，因此 DX 与 BPR 往往是相互补充的关系。关键在于在企业战略中明确“哪些范围要数字化”。

1-4. 与 BPO、RPA 的区别

BPO（业务流程外包）是将特定业务委托给外部专业机构；RPA（机器人流程自动化）是用软件机器人自动处理标准化、重复性业务。它们多聚焦于局部运营效率提升；而 BPR 的特点是对流程整体，甚至业务模式本身进行变革。BPR 的本质是：在必要时合理利用 BPO 或 RPA，同时追求整体最优。

2. BPR 受到关注与再次受到重视的背景

从外部环境与技术进步两方面，考察 BPR 再度受到关注的原因。

企业所处环境因全球竞争、工作方式改革等而发生剧变，传统流程往往难以跟上市场节奏，使企业增长与灵活应对变得困难。于是，能够“整体重构组织”的 BPR 被重新评估为推动企业持续发展的关键。

另一方面，IT、AI 等技术革新，使流程数字化与自动化的手段越来越多。企业不再满足于“只导入新技术”，而更需要以经营视角推进业务改革，这也成为 BPR 再受关注的重要背景。

2-1. 劳动力不足与竞争环境加剧

少子老龄化带来的劳动力不足，以及全球竞争的加剧，促使企业必须加速创新。仅靠传统的渐进式改善容易遇到瓶颈，因此需要更彻底的 BPR。除了提升经营效率，能够实现多样化工作方式的灵活性也被越来越重视。

2-2. 数字技术进步带来的业务改革需求

AI、云、RPA 等数字技术是提升效率的有效手段。但企业若只进行局部导入，往往无法实现整体最优。因此越来越多企业通过推进 BPR 来重构全公司最佳流程，并把数字化纳入经营战略，以获取长期竞争力。

3. 推进 BPR 的 4 大优势

具体列举导入 BPR 可获得的主要优势。

通过 BPR，企业能够削减不必要流程，并对整体业务进行大胆的结构性设计变更，从而期待显著提升企业绩效。通过更有效的人才配置与质量提升，员工士气也更容易提升。并且，通过从根本上改变与客户的接触方式，还能创造新的客户体验，实现差异化竞争。

组织在 BPR 变革过程中，往往也会推动企业文化的改善。跨部门协作与数据共享被促进，问题与风险也更容易被早期发现。BPR 在发掘新增长机会方面，也能产生多维度效果。

3-1. 降低成本、最大化利润

BPR 会排除无效作业与重复环节，并以整体最优视角重新分配资源，因此能够压缩固定成本、人力成本、库存成本等。它也直接有利于利润最大化，对经营层的投资决策具有明显推动作用。

3-2. 提升效率与生产率

通过业务分析→标准化/自动化的过程，可实现大幅度缩短时间与减少错误。现场人员可以专注于更高附加值工作，从而提升整体生产率。这正是“重构流程本身”的 BPR 才能带来的成果，而不仅仅是工具导入。

3-3. 提升员工与客户满意度

当单调工作与不合理规则得到改善，员工压力下降、工作积极性提高。对客户而言，流程更顺畅后可更快、更准确响应，从而提升服务水平。最终带来品牌形象与客户忠诚度提升的正循环。

3-4. 强化风险管理

BPR 会先把整体流程可视化并找出问题，因此更容易提前发现风险因素。通过明确预防与应对措施，可建立对突发问题的组织化处置体制。同时，持续检视流程的文化也会扎根，从而提升风险管理水平。

4. 推进 BPR 的注意事项与缺点

不仅要了解优势，也要掌握可能的挑战，才能制定更现实的导入计划。

由于 BPR 伴随大规模变革，项目规模、周期与投资往往较大。一次性卷入很多部门时，也可能产生混乱或抵触情绪等风险。但只要事先识别这些障碍并采取对策，就能更顺畅地执行。

此外，导入后可能不会立刻见效，因此需要长期视角与持续跟进。流程重构也会影响企业文化与组织心态，因此应重视有计划的沟通与分阶段推进。

4-1. 导入成本与工时增加

BPR 可能产生咨询费用、系统导入费用、培训成本等。同时一线人员需要投入较多工时参与项目，必须与日常业务协调。通过合理预算与任务设计，尽量降低导入阶段的负担很关键。

4-2. 员工负担与抵触

大幅改变业务流程，可能会推翻员工既有习惯与技能结构，导致一时困惑或抵触。越早传达改革意图与收益，并提供必要培训与支持，越容易成功。

4-3. 持续分析与评估的必要性

BPR 不是一次完成就结束，而必须持续监控与收集反馈。对改革后的指标与现场声音进行分析，持续找出改进点并反复优化，才能强化组织能力。不要只看短期成果，长期视角非常重要。

5. 推进 BPR 的方法与路径

介绍可因企业状况而灵活使用的各类方法及特点。

BPR 的具体手段会因行业与商业模式而多种多样。例如：通过 ERP 统一管理信息实现一站式运作，或通过 BPO 委托非核心业务等。结合自身优势与战略目标选择并组合最佳方法，是成功捷径。

同时，引入六西格玛、SCM、BPM 工具等全局视角也很重要。通过流程可视化并持续改进，能够打造未来也能灵活应变的组织。

5-1. 导入 ERP

ERP（企业资源计划）是将销售、生产、会计等核心业务一体化，并实时可视化信息的机制。它能减少业务重复与数据不一致，提高经营决策的速度与准确性。与 BPR 结合后，有望实现经营效率的飞跃式提升。

5-2. BPO（业务流程外包）

将非核心流程委托给专业公司，使企业资源能集中于战略领域。这也能把成本变为可变成本，使企业更易应对环境变化。从 BPR 视角看，整理非核心领域并聚焦战略与价值创造，是其主要优势。

5-3. 共享服务

将集团或多组织中通用的业务集中运营的方法。常见对象包括财务、人事、总务等，通过集中可获得规模效益，同时促进标准化与质量提升，并为 BPR 的大幅提效提供支撑。

5-4. 六西格玛

六西格玛利用统计方法将流程波动最小化，从质量与成本两方面实现最优化。通过以数据分析错误原因并制度化防再发措施，强化现场能力。与 BPR 结合可进一步放大持续改进活动效果。

5-5. SCM（供应链管理）

对从采购到制造、销售、物流的一系列流程进行优化，以快速应对市场变化。通过重构供应链整体，可提升库存周转率并缩短交期。在 BPR 语境下，不仅企业内部，还需要把合作伙伴与客户纳入，进行综合改善。

5-6. 导入 BPM（业务流程管理系统）

BPM 系统可综合支持流程设计、执行与监控。通过持续评估可视化流程并改进，实现效率与质量的双重成果。作为长期、战略性运营 BPR 的基础设施，越来越多企业开始考虑导入 BPM。

6. 推进 BPR 的 5 个步骤

将 BPR 顺利推进的一般过程，分为 5 个步骤说明。

BPR 项目分阶段推进，能在控制混乱与错误的同时实现成果。每个步骤都应设定明确目标，并保持项目成员间紧密沟通。尤其重要的是：如何把现场声音与经营方针对齐。

各步骤并非彼此独立，而是相互反馈推进。在时间与资源有限的情况下，需要以优先级为导向进行取舍与推进，并保持持续改进的思维。

6-1. 研讨：明确目的与范围

先确定要达成什么目标、从哪些范围着手。基于经营战略与客户需求，整理 BPR 要解决的问题。若能在组织层面形成共识，后续推进会更顺畅。

6-2. 分析：掌握现状与识别问题

通过访谈与可视化工具梳理现行流程，识别瓶颈与浪费。利用统计数据与定量指标，分析哪些环节有最大优化空间。准确掌握问题是确定改革方向的基础。

6-3. 设计：制定改革方案

基于分析结果，具体设计新流程、新组织体制及所需系统。也要在测试环境中试运行改革方案，评估风险与投入产出。尽可能吸纳相关方意见，制定现实且有效的方案，是关键点。

6-4. 实施：执行计划并充分推广

把设计方案落地到实际运营，并向全组织充分推广。重视新系统操作培训与对“变革意图”的沟通。定期复盘进度，若出现问题尽早修正，灵活运作是关键。

6-5. 监控与评估：持续 PDCA

定期测量改革后流程，并对照目标指标与经营指标评估成果。若仍有问题，分析原因并改进，再进入下一轮。持续运转 PDCA，组织就能获得更强的应变体质。

7. 让 BPR 成功的关键

要让 BPR 导入成功，需要在组织与意识层面做足功夫。

推进大规模改革时，必须具备高层强力领导力与现场的灵活创造力。管理层明确目标与愿景，现场人员提出并执行具体改善，才能快速且有效地推进 BPR。同时，打造让每个成员都能把改革当作“与我有关”的机制也很重要。

积极利用数据与定量指标，不断进行假设与验证同样不可或缺。共享数据可更容易形成共识，提高改善精度。最终，持续检视流程的文化将扎根，企业也能长期享受 BPR 的成果。

7-1. 融合自上而下与自下而上

将经营层明确方针与现场层面的课题意识、创意结合，可推动更具可行性的改革。仅靠上级指令容易流于表面，因此应通过定期会议与信息交流吸纳基层声音。

7-2. 培养全组织的主人翁意识

BPR 不是某个部门做完就结束，而是需要全公司协作。各部门既要关注本部门，也要兼顾全局，与他部门共同解决问题。建立跨职能项目团队也是有效方式。

7-3. 基于数据设定目标并管理进度

要设定定量 KPI，而不是模糊目标，并可视化达成情况。目标明确后，负责人更易判断优先级，也更容易看出改进空间。定期评估并在必要时调整目标的灵活性，有助于提升 BPR 成效。

8. BPR 成功案例

通过具体案例，更容易想象 BPR 的效果与实践方式。

参考案例能帮助理解实际如何改革、获得了什么成果。虽然行业与规模不同关注点各异，但从共通的成功因素中能学到很多。这里介绍地方政府与民营企业，以及导入工作流系统的案例。

请结合自身课题与目标思考能得到哪些启发。越成熟的案例，越能体现流程可视化、减少对特定人员的依赖等多方面效果。

8-1. 地方政府案例

某地方政府全面重审居民窗口服务流程，大幅减少重复录入与文件滞留。结果是：面向居民的响应速度与准确性提升，工作人员负担也减轻。这是将周边业务一并纳入整体最优化、从而提升公共服务质量的典型例子。

8-2. 民营企业案例

也有企业在并购（M&A）后的整合阶段实施 BPR，整理并合并多个系统与部门中的冗余作业，从而实现大幅降本与流程提速，并提升全球市场竞争力。其共通点在于：现场与管理层协作，并持续推进改进。

8-3. 利用 BPM 推动持续改进

在 BPR 语境下，不仅是一次性的流程调整或电子化，更需要从组织层面实现持续改进视角。其中一种有效手段就是 BPM（业务流程管理）。

在完成 BPR 的流程再设计后，要让其在现场落地并持续运转改进循环，必须具备流程可视化、执行监控、抽取改进点等机制。

例如，SaaS 型 “Questetra BPM Suite” 是一款 BPM 平台，可通过无代码方式设计业务流程，并实现从执行、分析到改进的一体化。它也能灵活应对复杂审批流程与与其他系统的联动，因此可将纸质或 Excel 导致的对特定人员的依赖消除，支持业务改革的持续实现。

从“一次性改革”转向“在现场持续积累微小变化、培育流程”的视角，在变化剧烈的商业环境中正变得越来越重要。

9. 常见问题

以 Q&A 形式整理 BPR 常见疑问点。

提前了解常见疑问，可降低导入门槛。这里回答 BPR 与业务改善的区别、所需费用与周期，以及推进要点。

9-1. BPR 与业务改善有什么不同？

BPR 的目标是对业务流程进行根本性再设计，创造新价值与效率；而业务改善主要针对现有流程的局部优化。BPR 会追问业务本身的必要性，因此改革影响往往更大。

9-2. 导入 BPR 需要多少费用与多长时间？

视企业规模与范围而差异很大，主要包括咨询费用、系统投资、项目团队人力成本等。周期从数月到数年不等，若引入试点与分阶段导入也可能更长。关键是制定可承受的计划与明确预算。

9-3. 推进 BPR 最重要的点是什么？

最重要的是：现场与经营层拥有共同愿景，并建立用数据衡量目标与成果的机制。在设计、执行、评估各阶段提升主人翁意识并持续改进，才能真正实现业务改革。

总结与归纳

回顾全文，并总结推动 BPR 成功的关键点。

推进 BPR 能解决企业的根源性问题，对提升生产率、降低成本、提高员工满意度具有显著贡献。在 DX 时代，与数字技术结合将进一步扩展效率提升与价值创造的可能性。

但大规模改革需要全组织理解、周密计划与持续改进的心态。通过融合自上而下的领导力与自下而上的推动力，配合清晰的数据分析与目标管理，才能最大化发挥 BPR 效果。

【补充】在 BPM 工具选择上犹豫怎么办？

在推动 BPR 时，工具选择是决定成败的重要因素之一。

例如 “Questetra BPM Suite” 是一款 SaaS 型 BPM 工具，支持业务流程自动化与持续改进。可用拖拽方式设计申请/审批流程，有助于流程可视化与强化跨部门协作。其无代码、可灵活定制的特点，使其能作为应对剧变时代的业务基础设施被越来越多案例采用。由于是云端服务，也可免费零初期成本立即开始使用，这是其优势之一。

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在商业领域中，BPM 通常指 Business Process Management（业务流程管理）。这是指一种持续优化企业或组织业务流程的管理理念，近年来作为提升企业竞争力的重要手段而备受关注。

BPM 并不仅仅是对流程本身进行重新审视，而是通过将组织整体所面临的问题进行可视化，构建一个实现统一质量提升与成本削减的机制。通过对实际业务进行建模，并在监控的基础上不断反复改进流程，可以期待推动整体业务成长并提升客户满意度。

本文将从 BPM 的基本概念出发，讲解其与 BPR 的区别，并进一步介绍导入 BPM 所带来的优势以及具体的实施步骤。文章中汇集了可用于未来业务改革的实用信息，敬请参考。

BPM 的基本概念及其在商业中的重要性

BPM 通过对业务流程进行整体性把握并加以优化，从而提升企业的竞争力。

BPM（Business Process Management）是一种将组织内的一系列业务活动与流程进行整理、可视化，并持续进行改进的管理方法。与以往追求局部最优的做法不同，BPM 强调整体流程的俯瞰，通过削减不必要的步骤和沟通损耗，实现整体最优化。由此，组织能够以更快的节奏应对课题，并更灵活地适应客户需求及外部环境的变化。

在导入 BPM 的过程中，不仅要单纯追求业务效率的提升，更重要的是构建支持跨组织协作与信息共享的基础。当流程之间的关联性更加清晰后，各部门的责任范围和成本分配也会更加明确，最终有助于统一企业整体意识并提升成果。

BPM 与 BPR 的区别详细比较

由于 BPM 与 BPR 在目标和方法上存在差异，因此在导入时理解两者的特性尤为重要。

两者都是与业务改革相关的概念，但 BPM 指的是持续性、阶段性地管理与改善流程的方法，而 BPR（Business Process Re-engineering）则是一种实施大规模、彻底性改革的方式。BPM 通过不断累积小幅改善逐步接近目标，而 BPR 通常会对整个业务流程进行大胆的重新设计，以实现革新性的变化。

各自的目的与特征

BPM 重视通过类似 PDCA 循环的方式持续优化流程，逐步解决现有课题；而 BPR 则多用于通过彻底重构业务流程，从根本上重新打造既有机制。二者并不存在优劣之分，更重要的是根据企业当前状况和经营战略选择最合适的方法。

推进 BPM 的三个理由

BPM 是一种能够适应不断变化的商业环境、并提升企业整体绩效的有效手段。

为了在多样化的商业环境中持续保持竞争优势，企业必须在灵活应对外部环境变化的同时，不断提高内部业务效率。通过导入 BPM，可以实现企业整体运作的可视化，使一线现场与管理层形成合力，共同推进持续性的流程优化。

快速应对环境变化

在引入 BPM 后，由于流程始终保持清晰可见，当出现新的需求或课题时，能够迅速找出需要调整的部分，并掌握其对整体的影响。其结果是，企业可以比竞争对手更快适应变化，不易错失商业机会。

业务的可视化与标准化

通过流程建模实现组织整体业务流程的可视化后，更容易发现冗余作业或重复流程。在此基础上推进标准化，有助于即使更换负责人也能维持稳定的质量，同时使经验与知识的共享以及业务交接更加顺畅。

实现持续性的流程改进

如果在导入流程后不再进行调整，随着时间推移，问题累积的风险将不断增加。BPM 强调在运行后也要定期进行验证与改进，如同 PDCA 循环一般，持续将流程更新为最佳状态。这种持续性的努力正是维持组织生产力与竞争力的关键。

BPM 带来的五大优势

BPM 的实施能够在多个方面带来成效，包括提升业务质量、强化组织协作等。

通过 BPM 的导入，不仅可以通过流程优化降低整体成本、提升业务质量，还能够实现系统导入时的顺畅衔接。这些成果将创造以往难以实现的新价值，并最终提升客户与合作伙伴的评价。

通过整体最优化实现成本削减

从整体角度审视业务流程时，往往可以发现重复作业或浪费环节。通过 BPM 的导入，可以消除这些损耗，并明确资源应集中投入的重点，从而更容易实现成本削减和高效的人力配置。

提升质量并减少错误

标准化的流程能够减少不同负责人之间的认知偏差，将返工与错误控制在最低限度。其结果是，交期延误和客户投诉的风险得以降低，服务与产品质量的可信度随之提升。

顺畅进行业务流程变更

以 BPM 为基础建立的可视化流程模型，有助于在进行变更时迅速掌握影响范围，也更容易获得相关部门和利益相关者的理解，从而在较少混乱的情况下顺利推进流程再设计。

促进 IT 工具与系统导入

在导入系统或工具之前，若能先梳理现行业务流程并去除不必要的步骤，便可避免大规模的系统改造。同时，根据流程分析结果制定最合适的 IT 投资方案，有助于最大化导入效果。

强化组织间协作

即使业务流程跨越多个部门，借助 BPM 也能实现横向的信息共享，使部门间的权限与角色分工更加明确。其结果是，组织协作中的失误减少，企业能够以更加稳固的团队合作方式推进业务。

BPM 系统与工具的基本功能

用于支撑 BPM 的系统和工具，通常配备了促进流程可视化、分析与改进的多项功能。

BPM 支援工具为持续性的业务流程管理与优化提供核心解决方案，主要包括建模功能、模拟功能以及可实时掌握状况的监控功能，在现场运营与经营战略之间发挥桥梁作用。

建模功能

通过将组织内的业务以流程图的形式进行可视化，并供相关人员共享，使整体流程与相关部门一目了然，从而加快共识形成和改进点的发现。

模拟功能

模拟功能可在正式投入运行前，预先试算流程变更可能带来的风险与效果，从而在将现场负担和成本影响降至最低的同时，筛选出最优的改善方案。

监控功能

在流程投入运行后，通过实时监控其进度与质量指标，能够及早发现异常或瓶颈，使企业从“事后应对”转向“事前预防”的主动式运营。

BPM 的导入方法与实践步骤

要有效导入 BPM，明确目标设定并采取阶段性推进方式至关重要。

与其盲目地审视业务，不如首先明确课题与优先级，这是成功的关键。通过遵循实践步骤，可在获得现场人员认同的同时，维持一致性的流程管理循环。

Step1：目标业务分析与优先级设定

首先梳理各项业务流程，并将潜在的质量与数量问题进行可视化。从对业务影响度高、改善效果大的领域入手，更容易在早期感受到导入成果。

Step2：课题再设计与具体措施制定

围绕高优先级业务，追溯问题的根本原因，并探讨如何通过再设计加以解决。必要时结合 IT 工具应用或组织调整，明确执行阶段的流程与责任范围尤为重要。

Step3：改善后流程的运行与验证

将重新设计的流程应用于现场，并确认其成果与问题。导入初期往往会暴露预期之外的课题，因此应充分利用监控功能和现场反馈，细致地进行验证。

Step4：持续评估与流程改进

避免在导入后将流程搁置不管，通过定期评估和必要的修正，实现 BPM 所强调的持续改进。这种习惯一旦内化为组织文化，将有助于构建对环境变化具有高度适应力的体制。

BPM 导入时需要注意的要点

在导入 BPM 时，企业内部的共识形成与持续性推进方针不可或缺。

要取得成功，相关人员的理解与协作至关重要。特别是需要事先预想对变革的抵触情绪或人员负担失衡等问题，并采取适当的对策。

形成组织层面的共识

BPM 往往涉及多个部门，确保各部门共享相同目标与问题意识是成功的关键。通过自上而下与自下而上的双向沟通，可减少导入后的混乱，实现顺畅的变革。

彻底执行 PDCA 循环

BPM 并非在导入时结束，而是要求持续监控、评估与改进。通过反复运行 Plan、Do、Check、Act 的 PDCA 循环，可不断放大效果，并在长期视角下扎根业务改革。

总结

BPM 通过对企业核心流程的可视化与改善，成为实现持续成长与变革的强大驱动力。

摆脱以往的局部最优思维、以组织整体视角审视业务的 BPM，为企业带来更高的灵活性与变化应对能力。尽管需要付出共识形成与持续投入的努力，但其回报同样巨大。在不断变化的商业环境中实现可持续成长，值得企业积极考虑导入并活用 BPM。

通过工具导入加速 BPM 实践

要将 BPM 理念真正落地并实现持续改进，活用合适的 BPM 平台不可或缺。
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