為什麼我們的部門主管不畫業務流程圖？

0. 「業務流程圖」究竟是什麼？

最近，我收到好幾位讀者的評論，說：「壓根兒就不明白業務流程的必要性在哪裡。」

這也難怪，對於一般人來說，恐怕根本沒見過業務流程圖這種東西。當然，更不可能有按照業務流程圖來處理工作的經驗……我在（心裡默默地）想，既然如此，不明白它的必要性也是再正常不過了……

所以，今天我想回歸初心，針對「業務流程圖的必要性以及具體的業務流程圖畫法」，把目前思考的內容整理出來。（這可能是一項相當繁重的工作……）

1. 究竟為何需要「業務流程圖」？

首先，「業務流程圖」到底是什麼？

有的稱它為「流程圖 (Flowchart)」，有的稱「業務程序圖 (Business Process Diagram)」，還有的稱「工作流圖 (Workflow Diagram)」……說法五花八門。簡單來說，就是「能讓人看懂業務如何開展的圖」。在日本的行政機關，它被正式稱為「業務流轉圖」。

其最大特徵在於，業務手冊是用「文字」編寫的，而業務流程圖則是使用被稱為「圖表」(Chart) 的圖形來描述的。……如果想用外來語蒙混過關的話，肯定會被人追問「那 Chart 到底是什麼？」，Chart 本意是指「海圖、航空圖、天氣圖」。也就是說，業務流程圖是「為了了解應行之路而繪製的地圖」。 「Flow（流）」+「Chart（圖）」這一表達的含義就是「能看清全局走向的圖」。與文字不同，它能讓人迅速理解整體脈絡。

說起來，以前曾受過一本叫「Chart 式」的數學參考書的照顧。據說它的名字寄託了「希望這本參考書能像船上的海圖一樣發揮指引作用」的願望（摘自維基百科）。（那時候「紅皮 Chart」對我來說可是相當大的考驗啊……嗯？這不重要！）

理想的業務流程圖，應該能讓全體員工解決以下問題：

• 在整體業務流程中，我負責哪一個作業環節？
• 我需要接收什麼 (INPUT)，產出什麼 (OUTPUT)，並交給誰？

1-1) 【同步】為了在公司內同步現狀流程，或溝通變更內容
1-2) 【培訓】為了在公司內傳授現狀流程
1-3) 【外部報告】為了向公司外部報告現狀流程

1-1. 為了在公司內同步現狀流程，或溝通變更內容

這是我列舉的第一項需求。

例如，如果你想進行諸如「優化業務流以提升團隊整體生產力」或「設計防止舞弊的資訊傳遞流程」等進階討論，那麼一份詳盡的現狀業務流程圖就是必不可少的……

不過……「在公司內同步現狀或溝通變更」實際上是一個非常高階的利用目的。當你真正嘗試繪製時會發現，即使是那些駕輕就熟的日常工作，往往也存在嚴重的「因人而異」情況，或者說「流派」林立。也就是說，「現狀流程」往往是「千人千面」。說白了，大家各做各的。例如，以下這種「因人而異」的例子，在任何公司都隨處見：

1-1-1. 客訴處理流程

在撰寫投訴回覆郵件時，員工 A 總是先讓上司審閱完所有回覆內容後再發送，而員工 B 則只是偶爾才讓上司審閱。

1-1-2. 新 Web 頁面上線流程

在官網上線新頁面時，員工 A 習慣先讓設計師畫插圖，自己同步寫正文，然後再請設計師排版；而員工 B 則是等正文完全寫好後，才一次性委託設計師處理插圖和排版。

順帶一提，「業務流程因人而異（屬人化）」這種說法往往會引起很大的誤解。
-A. 擔當者技能的個人化：「因人而異導致產出品質（結果）不同」
-B. 資訊傳遞路徑的個人化：「因人而異導致傳遞步驟和路徑不同」
不言而喻，我們這裡指的是 (B) 「工作流轉的路徑和順序沒有統一規則」。但在日常談話中，人們更多是在 (A) 的語境下使用這個詞。在討論過程中兩者容易發生偷換，因此需要特別注意。例如，在說「由於 Excel 水平因人而異導致成果參差不齊」或「A 部長和 B 部長的判斷標準不同」時，也常被冠以「業務（流程）屬人化」的說法，但實際上，這種情況下業務流程往往反而是標準化的。

1-2. 為了在公司內傳授現狀

「在公司內傳授現狀流程」是一個非常直觀的需求。

比如在團隊接收新人時，如果有流程圖就會非常方便。無論是校招新人還是異動，只要把圖往他手裡一遞：「喏，我們團隊就是按這麼個路數幹活的」，新人就能立刻掌握大致的工作流轉。對於處於擴張期、大量招人的企業或異動頻繁的公司，流程圖可謂是非常有效的武器。這可比說「給你一份公司規章和操作手冊……」要強百倍。（反正他們絕對不會讀的……爆）

對於那些試圖用「我們這兒可沒流程圖這種玩意兒。是 OJT，O-J-T（在職培訓）！」這種時髦詞彙掩飾的上司，需要格外小心。誠然，投身實戰、身體力行的 On Job Training 從快速培養戰鬥力的角度來看確實是種有效手段。但另一方面，它往往也可能演變成一種「磨練（不給支援）」式的殘酷訓練。也就是說，得不到前輩指導的新人只能靠自己從懸崖下往上爬，結果就是在完全沒有傳承到公司核心「業務流轉」經驗的情況下長大了。（並建立了一套野路子的「業務流轉」？）

1-3. 為了向公司外部報告現狀流程

與前兩個需求相比，第三個「1-3. 向外部報告」可能是一個略顯消極的需求。

最典型的例子就是基於 SOX 法（薩班斯法案）的內部控制報告制度。上市企業等需要向金融監管機構提交「業務流轉圖」，以此證明公司的治理是有效的。這最終有助於保護投資者。（不過，提交了報告並不意味著現場就會變得更有活力，也不意味著銷售額會增長……）

2. 那麼，為何「業務流程圖」並不存在？

在第一章中，利用目的（需求）已經明確了（？）。業務流程圖是必要的（！）。

那麼，既然是「必要的東西」，為什麼往往「沒有」（或者說不畫）呢？

2-1) 畫不出來
2-2) 雖然會畫，但覺得沒意義所以不畫
2-3) 雖然會畫，但不知道該由誰畫所以不畫

2-1. 畫不出來

「畫不出來」這點很好理解。

做不出來的東西自然沒法存在。如果有老鷹，還可能生出小鷹，但如果連老鷹都沒有，那自然什麼也生不出來。（這比喻好像不太對）

但這種情況實際上非常多。你可以嘗試描繪一下身邊的業務流程。即使是久經沙場的老員工，在打開 PowerPoint 或 Visio 點擊「新建」的那一刻，面對那張空白畫布，往往也不知道該從何寫起。這並不是因為不了解業務，相反，他們可能比誰都清楚。純粹是因為業務流程的描繪太難了。（它看不見摸不著。它不是能用照片或影片拍下來的東西。而且平時也根本沒機會見到別人的案例。）

筆者本人至今已擁有建模約 500 個業務的經驗。正因如此，我現在只要聽一遍訪談，就能當場畫出業務流程圖（←純屬自誇）。但是，剛開始的時候，畫好一個流程圖要花 5 個甚至 10 個小時。而且，睡一覺起來再看那個流程圖，總能發現好幾處需要改進的地方。前 10 個流程圖往往都要經歷無數次推倒重來。（笨蛋笨蛋笨蛋。致：昨天的我，來自：今天的我）

2-2. 雖然會畫，但覺得沒意義所以不畫

「雖然會畫，但覺得沒意義所以不畫」，在某種意義上是一種很深刻的狀況。

但這種情況也不在少數。那麼，為什麼會覺得「沒意義」呢？這通常可以歸結為以下兩個理由：

• A) 「因為業務流程圖很快就會過時（陳舊化）」
• B) 「單靠業務流程圖無法管控業務的流轉」

以 [A] 業務流程圖的陳舊化為例，比如 [A1] 「電腦採購改為由行政部統一調撥了」或者 [A2] 「組織架構調整導致部門和團隊結構變了」等內部因素，以及 [A3] 「由於競爭對手出現，必須將標準交付期縮短一半」等外部因素，都會導致業務流程本身發生變化。在那一瞬間，好不容易畫好的流程圖就成了過去式。維護起來有多難就不用我多說了。此外，關於 [B] 管控困難的問題，雖然可以考慮「把流程圖貼在牆上」、「每月進行研修」等各種措施，但僅憑畫在紙上的業務流程圖，其效力確實有限。

2-3. 雖然會畫，但不知道該由誰畫所以不畫

「雖然會畫，但不知道該由誰畫所以不畫」，這就讓人頭疼了。

明明能做卻不做，說白了就是某種職責履行缺位。你可能會覺得意外，但在業務流程管理已經成熟的組織中，這種情況反而經常發生。

例如，當涉及到如何讓生產部門和銷售部門的工作流轉得更順暢時，不可避免地會產生利益衝突。這就是所謂的跨部門業務流程。諸如「訂單資訊的校驗工作應該由銷售部門在前期完成吧」之類的棘手話題，必須有個了斷。這不僅需要精通雙方部門的業務，還需要本著「全局優化」的名義進行調停。畢竟人嘛，都想離麻煩事遠一點。（這種情況屬於高深的組織論範疇。歸根結底，似乎只能由組織最高層任命一名「流程所有者 (Process Owner)」來解決了）

3. 順帶一提，為何「業務流程圖」畫起來這麼難？

繪製業務流程圖確實很難。（正如在「2-1. 畫不出來」中提到的）。在這裡，我想深挖一下業務流程圖難以動筆的原因。

順帶一提，我們不討論繪圖工具方面的問題。也就是說，如果把繪圖比作畫畫，我們不討論紙筆的問題。在這裡，我想探討的是諸如「奔馬」為何難畫、「人體」為何難畫這種對象物本身所蘊含的難度。

3-1) 其實根本就沒有內部規則
3-2) 應該以多大的顆粒度來描述處理步驟，讓人很糾結
3-3) 例外處理應該寫到什麼程度，讓人很糾結

3-1. 其實根本就沒有內部規則

「其實根本就沒有內部規則」，這簡直讓人扼腕。

畢竟你想描繪的模特兒根本就不在場。嘛，直接說「不在」可能有點太粗暴了，但如果你想畫的業務流程，一會兒像「馬」，一會兒像「車」，一會兒又像「寺廟」……當你完全搞不清它真實的形態時，自然沒法動筆。

沒有業務流程（內部規則），業務還能運轉嗎？嘛，它確實能動。只能說，人類這種生物實在是太了不起了。

3-2. 應該以多大的顆粒度來描述處理步驟，讓人很糾結

「應該以多大的顆粒度來寫」，這是高手才會說的話。

我在第一章中以「撰寫投訴回覆郵件」作為一個作業環節舉了例，但它還可以進一步分解為「撰寫標題」、「撰寫正文」、「複核」等。描繪的顆粒度可以無限細分。雖然存在各種顆粒度設定的方法，但作為一項原則，業務流程圖中描繪的環節顆粒度最好設定為「一名員工接收 INPUT 到產出 OUTPUT 為止的一個完整動作」。

3-3. 例外處理應該寫到什麼程度，讓人很糾結

「例外處理應該寫到什麼程度」，這是一個終極難題。甚至可以說是永恆的煩惱。

這也算是一項原則：發生頻率較低的情況應該略去。如果要把發生頻率極低的例外處理都畫出來，那就沒完沒了了。而且，畫得越細，整體就越難看懂。話雖如此，對於重要業務，也存在所謂的「應急預案 (Contingency Plan)」理念。即便極其罕見，也希望能確保一旦發生時能迅速切換流程。

4. 那麼，到底該怎麼畫「業務流程圖」？

基於必要的理由（第一章）、它不存在的理由（第二章）以及繪製困難的理由（第三章）……我想探討一下「業務流程圖的畫法」以及「應該由誰來畫業務流程圖」。

是的……它必須是那種能夠輕鬆維護水平的業務流程圖。它必須是那種對全體勞動者都方便好用的業務流程圖。它必須是那種為了讓公司變得更好而存在的業務流程圖。

4-1) IT 工具高級化的趨勢
4-2) 國際記號標準化的趨勢
4-3) 流程所有者 (Process Owner) 這一理念

4-1. IT 工具高級化的趨勢

不出所料，或者說這是理所當然的事，在工具層面我們希望借助 IT 的力量。電腦萬歲！

進入 21 世紀後，基於「把業務上的數據交互交給電腦來做吧」這一思想的 IT 技術得到了開發。雖然這在 20 世紀以「工作流系統」的名義就已存在，但它是其大幅擴展後的 IT 產物。雖然認知度目前還不算高，但它被稱為「BPM 系統」。

概念很簡單。只要通過業務流程圖等方式把業務規則教給電腦，電腦就會自動充當人與人之間數據交互的媒介。也就是說，電腦能判斷「下一環節是什麼」或者「這個案件應該流轉給誰處理」，從而順暢地推動工作流轉。例如，如果有人做好了「報價單」並輸入電腦，電腦就會去問申請人的上司：「請核對內容並決定是否批准」。再比如，如果有人寫好了「日語原稿」並輸入電腦，電腦就會告訴翻譯人員：「請把這份日語原稿翻譯成英語原稿」。

無論是 100 個還是 1000 個任務，它都能掌握公司內所有業務的進度，不斷推動工作的流轉。說句不好聽的，人類成了其中的「齒輪」。電腦會把工作搬到你面前，你只需按部就班地完成作業即可。

順帶一提，工業革命帶來的「機械化」曾引發人們對人類尊嚴的質疑，而這一「IT 化」趨勢也將導致人類工作的大幅減少。但是，人類只需去承擔下一個角色即可。就像智慧型手機幫我們記住了電話號碼後，人類雖然退化了，但這未嘗不是好事。（在西洋棋或將棋中輸了也沒關係吧。寫小說、寫部落格……只有人類才能做的事情還有很多）

4-2. 國際記號標準化的趨勢

既然如此，那就必須是那種能夠輕鬆維護水平的業務流程圖。

這是全世界的人都在思考的問題，迄今為止也有許多業務流程圖格式（圖示的畫法以及圖示之間的連接方式）被提了出來。

2000 年以後，伴隨著這一「IT 工具高級化的趨勢」，業務流程圖的畫法（描繪方式）統一為了 BPMN 這一格式。格式本身目前仍在進化過程中，但已成為不容置疑的標準（事實標準）。這是由 IBM、Oracle、Microsoft 等 IT 巨頭主導的產物，具有極高的合理性，其特徵是無論電腦還是人類都易於理解。（這可不僅僅是 Questetra 一家的主張）

最近，美國政府和日本政府也相繼出現了採用的跡象，政府內部業務由 BPMN 描述的那一天已指日可待。（關鍵詞：「業務與系統優化」）

4-3. 流程所有者 (Process Owner) 這一理念

「是不是只要用好 IT 工具 (BPM 系統) 並學習 BPMN 就行了？」 答案是響亮的「是」。

但是，還有更重要的事情。那就是明確誰是業務流程圖的維護責任人。他們被稱為「流程所有者 (Process Owner)」。換句話說，應該為公司內的每一項業務流程確定一名流程所有者。初期即便兼職也可以。

這是本稿中最關鍵、最重要、最 Important 的事情。（？！？！）

正如資訊系統或品質管理一樣，這類人力成本雖然屬於「間接投資」，但從中長期來看，其投資效果應該非常高。不，應該說必須雇用那些投資效果高的人。根據組織的不同，甚至可能需要以高管待遇雇用統籌這些流程所有者的負責人。事實上，正如負責資訊戰略的 CIO (Chief Information Officer) 或技術戰略的 CTO (Chief Technical Officer) 一樣，設立負責全公司流程優化的 CPO (Chief Process Officer) 這一統籌職位的公司也不在少數。（雖然也有觀點認為應由 COO 或 CFO 承擔，但理應通過有關「業務流程」的專業知識來統治全公司）

順帶一提，BPMN 也是為電腦而存在的。想要改善業務流程的普通大眾（包括基層的流程所有者），並不需要深入理解 BPMN 的深奧部分。但是，需要通過接觸大量的業務流程圖，達到大致能看懂的程度。

那麼，流程所有者應該做什麼呢？（根據截至 2013 年的見解），我认为可以总结为：[A] 「學習方法論（秘訣）」和 [B] 「模仿優秀案例」。

4-3-1. 學習方法論（秘訣）

關於 [A] 方法論，雖然有《BPM 100 Success Secrets》等專業手冊，但目前尚不存在權威的教科書。（不過，我认为今後針對「OMG 認證 BPM 專家資格考試 (OCEB)」的深入淺出的解說書會出現的）。就目前而言，由於市面上已經流傳著各種關於業務流程畫法的良書或雜誌文章，只要關注它們就足夠了。

4-3-2. 模仿優秀案例

關於 [B] 優秀案例，目前還沒怎麼見到。這其實很正常，提高業務效率的秘訣是不會輕易公開的。在某些情況下，它是「競爭力的源泉」。不過，最近已經可以搜尋到大量的業務流程圖模板或範例了。Questetra 也不例外，營運著一個名為「工作流範例」的業務模板提案網站。裡面刊載了 500 多個業務流程圖，歡迎使用「報價單」或「請示書」等關鍵詞進行搜尋。

5. 總結

不知不覺寫了這麼長一篇文章（而且後半部分隱約能看出寫累了的感覺），最後是 Questetra 的廣告。（沒錯，我就是為了這個才寫的……）

實際上……竟然…… Questetra 就是……這款夢幻 IT 工具「BPM 系統」的開發公司。（這鋪墊夠直白吧）。而且，我們還受到全球最大的調查公司 Gartner 的關注，被評為「全球 BPM 領域的 Cool Vendor」。（這恐怕是一件很厲害的事情）

而且用法非常簡單。只要有 Web 瀏覽器就行 (SaaS BPM)。詳情請參閱《用戶支援網站》的手冊頁等，這裡僅摘錄部分步驟：

1. 確定流程（拖拽操作）
   通過擺放圖示來設計業務流。各個處理環節（任務）用圓角矩形表示。
2. 確定輸入項（數據設定）
   設計業務所需的欄位，如文本型、日期型、選項型等。
   例如：「申請理由」、「申請人姓名」等
3. 設定訪問級別
   決定在哪個環節可以輸入哪些欄位。
   例如：「在審批環節不可編輯『申請理由』」等
4. 設定負責人
   決定各個環節由誰（或哪個小組）負責處理。
   例如：「審批環節由申請人的上司負責」等
5. 設定分支規則
   在網關處編寫條件分支表達式。
   例如：「500 萬日圓以上流轉至社長」等

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讓全世界的工作，流轉得更順暢！！
株式會社 Questetra 執行長 (CEO) 今村元一　（2013-01-18）