为什么我们科长不画业务流程图？

0. “业务流程图”究竟是个啥？

最近，我收到了好几个人发表的评论，说：“压根儿就不明白业务流程的必要性在哪儿。”

也难怪，对于普通人来说，恐怕根本就没见过业务流程图这种东西。当然，更不可能有按照业务流程图来处理工作的经验……我在（心里默默地）想，既然如此，不明白它的必要性也再正常不过了……

所以，今天我想回归初心，针对“业务流程图的必要性以及具体的业务流程图画法”，把目前思考的内容整理出来。（这可能是一项相当繁重的工作……）

1. 究竟为何需要“业务流程图”？

首先，“业务流程图”到底是什么？

有的叫它“流程图（Flowchart）”，有的叫“业务过程图（Business Process Diagram）”，还有的叫“工作流图（Workflow Diagram）”……说法五花八门。简单来说，就是“能让人看懂业务如何开展的图”。在日本的行政机关，它被正式称为“业务流转图”。

其最大的特征在于，业务手册是用“文字”编写的，而业务流程图则是用被称为“图表”（Chart）的图形来描述的。……如果想用外来词蒙混过关的话，肯定会被人追问“那 Chart 到底是个啥？”，Chart 本意是指“海图、航空图、天气图”。也就是说，业务流程图是“为了了解应行之路而绘制的地图”。“Flow（流）”+“Chart（图）”这一表达的含义就是“能看清全局走向的图”。与文字不同，它能让人迅速理解整体脉络。

说起来，以前承蒙过一本叫“Chart式”的数学参考书的照顾。据说它的名字寄托了“希望这本参考书能像船上的海图一样发挥指引作用”的愿望（摘自维基百科）。（那时候“红皮Chart”对我来说可是相当大的考验啊……嗯？这不重要！）

理想的业务流程图，应该能让全体员工解决以下问题：

• 在整体业务流程中，我负责哪一个作业环节？
• 我需要接收什么（INPUT），产出什么（manufacture），并交给谁（OUTPUT）？

1-1) 【同步】为了在公司内同步现状流程，或沟通变更内容
1-2) 【培训】为了在公司内传授现状流程
1-3) 【外部报告】为了向公司外部报告现状流程

1-1. 为了在公司内同步现状流程，或沟通变更内容

这是我列举的第一项需求。

例如，如果你想进行诸如“优化业务流以提升团队整体生产力”或“设计防止舞弊的信息传递程序”等进阶讨论，那么一份详尽的现状业务流程图就是必不可少的……

不过……“在公司内同步现状或沟通变更”实际上是一个非常高阶的利用目的。当你真正尝试绘制时会发现，即使是那些驾轻就熟的日常工作，往往也存在严重的“因人而异”情况，或者说“流派”林立。也就是说，“现状流程”往往是“千人千面”。说白了，大家各做各的。例如，以下这种“因人而异”的例子，在任何公司都随处可见：

1-1-1. 投诉处理流程

在撰写投诉回复邮件时，员工 A 总是先让上司审阅完所有回复内容后再发送，而员工 B 则只是偶尔才让上司审阅。

1-1-2. 新 Web 页面上线流程

在官网上线新页面时，员工 A 习惯先让设计师画插图，自己同步写正文，然后再请设计师排版；而员工 B 则是等正文完全写好后，才一次性委托设计师处理插图和排版。

顺便提一下，“业务流程因人而异（属人化）”这种说法往往会引起很大的误解。
-A. 担当者技能的个人化：“因人而异导致产出质量（结果）不同”
-B. 信息传递路径的个人化：“因人而异导致传递步骤和路径不同”
不言而喻，我们这里指的是 (B)“工作流转的路径和顺序没有统一规则”。但在日常谈话中，人们更多是在 (A) 的语境下使用这个词。在讨论过程中两者容易发生偷换，因此需要特别注意。例如，在说“由于 Excel 水平因人而异导致成果参差不齐”或“A 部长和 B 部长的判断标准不同”时，也常被冠以“业务（流程）属人化”的说法，但实际上，这种情况下业务流程往往反而是标准化的。

1-2. 为了在公司内传授现状

“在公司内传授现状流程”是一个非常直观的需求。

比如在团队接收新人时，如果有流程图就会非常方便。无论是校招新人还是人事调动，只要把图往他手里一递：“喏，我们团队就是按这么个路数干活的”，新人就能立刻掌握大致的工作流转。对于处于扩张期、大量招人的企业或人事调动频繁的公司，流程图可谓是非常有效的武器。这可比说“给你一份公司规章和操作手册……”要强百倍。（反正他们绝对不会读的……爆）

对于那些试图用“我们这儿可没流程图这种玩意儿。是 OJT，O-J-T（在职培训）！”这种时髦词汇掩饰的上司，需要格外小心。诚然，投身实战、身体力行的 On Job Training 从快速培养战斗力的角度来看确实是种有效手段。但另一方面，它往往也可能演变成一种“狮子摔子（不给支援）”式的残酷训练。也就是说，得不到前辈指导的新人只能靠自己从悬崖下往上爬，结果就是在完全没有传承到公司核心“业务流转”经验的情况下长大了。（并建立了一套野路子的“业务流转”？）

1-3. 为了向公司外部报告现状流程

与前两个需求相比，第三个“1-3. 向外部报告”可能是一个略显消极的需求。

最典型的例子就是基于 SOX 法（萨班斯法案）的内部控制报告制度。上市企业等需要向金融厅提交“业务流转图”，以此证明公司的治理是有效的。这最终有助于保护投资者。（不过，提交了报告并不意味着现场就会变得更有活力，也不意味着销售额会增长……）

2. 那么，为何“业务流程图”并不存在？

在第一章中，利用目的（需求）已经明确了（？）。业务流程图是必要的（！）。

那么，既然是“必要的东西”，为什么往往“没有”（或者说不画）呢？

2-1) 画不出来
2-2) 虽然会画，但觉得没意义所以不画
2-3) 虽然会画，但不知道该谁画所以不画

2-1. 画不出来

“画不出来”这点很好理解。

做不出来的东西自然没法存在。如果有老鹰，还可能生出小鹰，但如果连老鹰都没有，那自然什么也生不出来。（这比喻好像不太对）

但这种情况实际上非常多。你可以尝试描绘一下身边的业务流程。即使是久经沙场的老员工，在打开 Power Point 或 Visio 点击“新建”的那一刻，面对那张空白画布，往往也不知道该从何写起。这并不是因为不了解业务，相反，他们可能比谁都清楚。纯粹是因为业务流程的描绘太难了。（它看不见摸不着。它不是能用照片或视频拍下来的东西。而且平时也根本没机会见到别人的案例。）

笔者本人至今已拥有建模约 500 个业务的经验。正因如此，我现在只要听一遍访谈，就能当场画出业务流程图（←纯属自夸）。但是，刚开始的时候，画好一个流程图要花 5 个甚至 10 个小时。而且，睡一觉起来再看那个流程图，总能发现好几处需要改进的地方。前 10 个流程图往往都要经历无数次推倒重来。（笨蛋笨蛋笨蛋。致：昨天的我，来自：今天的我）

2-2. 虽然会画，但觉得没意义所以不画

“虽然会画，但觉得没意义所以不画”，在某种意义上是一种很深刻的状况。

但这种情况也不在少数。那么，为什么会觉得“没意义”呢？这通常可以归结为以下两个理由：

• A) “因为业务流程图很快就会过时（陈旧化）”
• B) “单靠业务流程图无法管控业务的流转”

以 [A] 业务流程图的陈旧化为例，比如 [A1]“电脑采购改为由行政部统一调拨了”或者 [A2]“组织架构调整导致部门和团队结构变了”等内部因素，以及 [A3]“由于竞争对手出现，必须将标准交付期缩短一半”等外部因素，都会导致业务流程本身发生变化。在那一瞬间，好不容易画好的流程图就成了过去式。维护起来有多难就不用我多说了。此外，关于 [B] 管控困难的问题，虽然可以考虑“把流程图贴在墙上”、“每月进行研修”等各种措施，但仅凭画在纸上的业务流程图，其效力确实有限。

2-3. 虽然会画，但不知道该谁画所以不画

“虽然会画，但不知道该谁画所以不画”，这就让人头疼了。

明明能做却不做，说白了就是某种职责履行缺位。你可能会觉得意外，但在业务流程管理已经成熟的组织中，这种情况反而经常发生。

例如，当涉及到如何让生产部门和销售部门的工作流转得更顺畅时，不可避免地会产生利益冲突。这就是所谓的跨部门业务流程。诸如“订单信息的校验工作应该由销售部门在前期完成吧”之类的棘手话题，必须有个了断。这不仅需要精通双方部门的业务，还需要本着“全局优化”的名义进行调停。毕竟人嘛，都想离麻烦事远一点。（这种情况属于高深的组织论范畴。归根结底，似乎只能由组织最高层任命一名“流程所有者（Process Owner）”来解决了）

3. 顺便说下，为何“业务流程图”画起来这么难？

绘制业务流程图确实很难。（正如在“2-1. 画不出来”中提到的）。在这里，我想深挖一下业务流程图难以动笔的原因。

顺便提一下，我们不讨论绘图工具方面的问题。也就是说，如果把绘图比作画画，我们不讨论纸笔的问题。在这里，我想探讨的是诸如“奔马”为何难画、“人体”为何难画这种对象物本身所蕴含的难度。

3-1) 其实根本就没有内部规则
3-2) 应该以多大的颗粒度来描述处理步骤，让人很纠结
3-3) 例外处理应该写到什么程度，让人很纠结

3-1. 其实根本就没有内部规则

“其实根本就没有内部规则”，这简直让人扼腕。

毕竟你想描绘的模特根本就不在场。嘛，直接说“不在”可能有点太粗暴了，但如果你想画的业务流程，一会儿像“马”，一会儿像“车”，一会儿又像“寺庙”……当你完全搞不清它真实的形态时，自然没法动笔。

没有业务流程（内部规则），业务还能运转吗？嘛，它确实能动。只能说，人类这种生物实在是太了不起了。

3-2. 应该以多大的颗粒度来描述处理步骤，让人很纠结

“应该以多大的颗粒度来写”，这是高手才会说的话。

我在第一章中以“撰写投诉回复邮件”作为一个作业环节举了例，但它还可以进一步分解为“撰写标题”、“撰写正文”、“复核”等。描绘的颗粒度可以无限细分。虽然存在各种颗粒度设定的方法，但作为一项原则，业务流程图中描绘的环节颗粒度最好设定为“一名员工接收 INPUT 到产出 OUTPUT 为止的一个完整动作”。

3-3. 例外处理应该写到什么程度，让人很纠结

“例外处理应该写到什么程度”，这是一个终极难题。甚至可以说是永恒的烦恼。

这也算是一项原则：发生频率较低的情况应该略去。如果要把发生频率极低的例外处理都画出来，那就没完没了了。而且，画得越细，整体就越难看懂。话虽如此，对于重要业务，也存在所谓的“应急预案（Contingency Plan）”理念。即便极其罕见，也希望能确保一旦发生时能迅速切换流程。

4. 那么，到底该怎么画“业务流程图”？

基于必要的理由（第一章）、它不存在的理由（第二章）以及绘制困难的理由（第三章）……我想探讨一下“业务流程图的画法”以及“应该由谁来画业务流程图”。

是的……它必须是那种能够轻松维护水平的业务流程图。它必须是那种对全体劳动者都方便好用的业务流程图。它必须是那种为了让公司变得更好而存在的业务流程图。

4-1) IT 工具高级化的趋势
4-2) 国际记号标准化的趋势
4-3) 流程所有者（Process Owner）这一理念

4-1. IT 工具高级化的趋势

不出所料，或者说这是理所当然的事，在工具层面我们希望借助 IT 的力量。计算机万岁！

进入 21 世纪后，基于“把业务上的数据交互交给计算机来做吧”这一思想的 IT 技术得到了开发。虽然这在 20 世纪以“工作流系统”的名义就已存在，但它是其大幅扩展后的 IT 产物。虽然认知度目前还不算高，但它被称为“BPM 系统”。

概念很简单。只要通过业务流程图等方式把业务规则教给计算机，计算机就会自动充当人与人之间数据交互的媒介。也就是说，计算机能判断“下一环节是什么”或者“这个案件应该流转给谁处理”，从而顺畅地推动工作流转。例如，如果有人做好了“报价单”并录入计算机，计算机就会去问申请人的上司：“请核对内容并决定是否批准”。再比如，如果有人写好了“日语原稿”并录入计算机，计算机就会告诉翻译人员：“请把这份日语原稿翻译成英语原稿”。

无论是 100 个还是 1000 个任务，它都能掌握公司内所有业务的进度，不断推动工作的流转。说句不好听的，人类成了其中的“齿轮”。计算机会把工作搬到你面前，你只需按部就班地完成作业即可。

顺便提一下，工业革命带来的“机械化”曾引发人们对人类尊严的质疑，而这一“IT 化”趋势也将导致人类工作的大幅减少。但是，人类只需去承担下一个角色即可。就像智能手机帮我们记住了电话号码后，人类虽然退化了，但这未尝不是好事。（在国际象棋或将棋中输了也没关系吧。写小说、写博客……只有人类才能做的事情还有很多）

4-2. 国际记号标准化的趋势

既然如此，那就必须是那种能够轻松维护水平的业务流程图。

这是全世界的人都在思考的问题，迄今为止也有许多业务流程图格式（图标的画法以及图标之间的连接方式）被提了出来。

2000 年以后，伴随着这一“IT 工具高级化的趋势”，业务流程图的画法（描绘方式）统一为了 BPMN 这一格式。格式本身目前仍在进化过程中，但已成为不容置疑的标准（事实标准）。这是由 IBM、Oracle、Microsoft 等 IT 巨头主导的产物，具有极高的合理性，其特征是无论计算机还是人类都易于理解。（这可不仅仅是 Questetra 一家的主张）

最近，美国政府和日本政府也相继出现了采用的迹象，政府内部业务由 BPMN 描述的那一天已指日可待。（关键词：“业务与系统优化”）

4-3. 流程所有者（Process Owner）这一理念

“是不是只要用好 IT 工具（BPM 系统）并学习 BPMN 就行了？” 答案是响亮的“是”。

但是，还有更重要的事情。那就是明确谁是业务流程图的维护责任人。他们被称为“流程所有者（Process Owner）”。换句话说，应该为公司内的每一项业务流程确定一名流程所有者。初期即便兼职也可以。

这是本稿中最关键、最重要、最 Important 的事情。（？！？！）

正如信息系统或质量管理一样，这类人力成本虽然属于“间接投资”，但从中长期来看，其投资效果应该非常高。不，应该说必须雇用那些投资效果高的人。根据组织的不同，甚至可能需要以高管待遇雇用统筹这些流程所有者的负责人。事实上，正如负责信息战略的 CIO (Chief Information Officer) 或技术战略的 CTO (Chief Technical Officer) 一样，设立负责全公司流程优化的 CPO (Chief Process Officer) 这一统筹职位的公司也不在少数。（虽然也有观点认为应由 COO 或 CFO 承担，但理应通过有关“业务流程”的专业知识来统治全公司）

顺便提一下，BPMN 也是为计算机而存在的。想要改善业务流程的普通大众（包括基层的流程所有者），并不需要深入理解 BPMN 的深奥部分。但是，需要通过接触大量的业务流程图，达到大致能看懂的程度。

那么，流程所有者应该做什么呢？（根据截至 2013 年的见解），我认为可以总结为：[A]“学习方法论（秘诀）”和[B]“模仿优秀案例”。

4-3-1. 学习方法论（秘诀）

关于 [A] 方法论，虽然有《BPM 100 Success Secrets》等专业手册，但目前尚不存在权威的教科书。（不过，我认为今后针对“OMG 认证 BPM 专家资格考试（OCEB）”的深入浅出的解说书会出现的）。就目前而言，由于市面上已经流传着各种关于业务流程画法的良书或杂志文章，只要关注它们就足够了。

4-3-2. 模仿优秀案例

关于 [B] 优秀案例，目前还没怎么见到。这其实很正常，提高业务效率的秘诀是不会轻易公开的。在某些情况下，它是“竞争力的源泉”。不过，最近已经可以搜索到大量的业务流程图模板或样例了。Questetra 也不例外，运营着一个名为“工作流样例”的业务模板提案网站。里面刊载了 500 多个业务流程图，欢迎使用“报价单”或“请示书”等关键词进行搜索。

5. 总结

不知不觉写了这么长一篇文章（而且后半部分隐约能看出写累了的感觉），最后是 Questetra 的广告。（没错，我就是为了这个才写的……）

实际上……竟然…… Questetra 就是……这款梦幻 IT 工具“BPM 系统”的开发公司。（这铺垫够直白吧）。而且，我们还受到全球最大的调查公司 Gartner 的关注，被评为“全球 BPM 领域的 Cool Vendor”。（这恐怕是一件很厉害的事情）

而且用法非常简单。只要有 Web 浏览器就行（SaaS BPM）。详情请参阅《用户支持网站》的手册页等，这里仅摘录部分步骤：

1. 确定流程（拖拽操作）
   通过摆放图标来设计业务流。各个处理环节（任务）用圆角矩形表示。
2. 确定输入项（数据设定）
   设计业务所需的字段，如文本型、日期型、选项型等。
   例如：“申请理由”、“申请人姓名”等
3. 设定访问级别
   决定在哪个环节可以输入哪些字段。
   例如：“在审批环节不可编辑‘申请理由’”等
4. 设定负责人
   决定各个环节由谁（或哪个小组）负责处理。
   例如：“审批环节由申请人的上司负责”等
5. 设定分支规则
   在网关处编写条件分支表达式。
   例如：“500 万日元以上流转至社长”等

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让全世界的工作，流转得更顺畅！！
株式会社 Questetra 代表执行役 CEO 今村元一　（2013-01-18）